我的工作
我来了没几周，张仁贤就走了，虽然对大家说是去北京调研，其实就是永远离开了同齐。张仁贤走之前，我们吃过几顿饭，从几次的接触，我了解了几个人，陆玲，是王耀东的女友，我仍然不太清楚王耀东的家庭情况，听说是离了婚，或者是尚未能够离婚，现在在梦都和陆玲在一起，他们以前都是任宏软件学院的，当年任宏软件学院在中国兴盛一时，后来很快倒闭了。王耀东就来到了同齐，而且还带着陆玲。陆玲是那种很适合做事务性工作的女性，比如会议记录，整理文档，制定工作流程等各种文件等。以前这里搞CMM3，陆玲也作出很大的贡献，而张千重后来是要由她来制定项目的管理流程等。但实际想来，她也并不是软件职业出身的，从来没有实际的软件开发管理的经验。还有一个叫做华原的，现在算是管理富山加德的副部长。他大概是六七月份进入同齐的，同齐给他的待遇很高，但他却没有什么实际的工作，后来，突然要他来管理富山加德这个项目，他就成了我的手下。他很松散，经常不来上班，想来就来，想走就走。开始时我对他这点很不满意，但是经历了一段时间以后，我对同齐也已经不抱什么希望了，反而倒很能理解他的这种行为。说起来也简单，同齐既然给了他每个月这么高的工资，他就舒舒服服的过一天算一天呗，如果能找到更好的工作，那就走人，反正目前同齐也不会开除了他。
信息中心、信息化和信息安全
11月份开始，我进入了角色，我有几个工作，一个是接手上海富山加德的项目，另一个由是与上海这边对接，还有一个，就是信息中心的工作。先说这个信息中心，本来就是公司的机房，共有六个人（后来裁减人员，剩了四个），主任名叫蒋天思。当初我在星升，就在管事业部里的各种网络，设备等问题，而且内部的信息化也做了一些工作，所以我相信我还是能胜任的。开始时我和蒋天思每周都要开一次会，每周都有工作安排，以下是11/28的一次会议记录：
会议内容：
一、 回顾本周工作：
1、 完成杀毒软件的全面安装、清理以及杀毒服务器的迁移工作；
2、 完成日常PC设备的维护、维修工作；
3、 完成美光邮件系统帐户向普日邮件帐户迁移的工作；
4、 完成IT软硬件设备采购流程的修改工作；
二、 安排下周工作：
1、 继续提供优质服务，保障集团PC设备的维护、维修工作；
2、 为提升邮件系统性能，完成邮件系统从普通PC机向PC服务器的迁移；
3、 完成人员调整之后的工作分配事项；
4、 完成ISO27001的实施计划；
当时关于信息化这块，我面临的三件事情，一件是正常的软硬件维护，就交由信息中心去做了，基本上向我汇报一下就行了，当然，我也建议了一些事情，到最近其实只有一件最终完成了，就是局域网内软件库的建立。第二件事就是企业的信息化，同齐这边去年就做过一个企业的信息化的系统，称为EAS系统，是用C#.net做的。看最初的设计，规模相当宏大，基本上作为IT企业的管理上所需要的功能似乎都有了。但是我看了现在实际的情况，程序基本用不起来，速度慢不说，就说界面，实在是太不友好，登录数据很麻烦，显示数据更不方便。
我听人说了当初开发这东西的经过，大概是2007年7月开始开发的，轰轰烈烈的，从底层开始设计，用的什么什么模式，然后张千重要求他们二个月内完成。我看了最初的文档，设计的评审，多多少少领导签了字，然后一次迭代，二次迭代，三次迭代。又是这个小组又是那个小组，弄了几十人在里面，而且说是要以这种方式检验美光公司C#.net团队的开发能力。结果二个月过去了，东西是有些出来了，拿到人事部门输入人员数据以后，就是嫌不方便，然后就没人用了，张千重也不管了，最后就是不了了之。
现在我来了，这个工作就交给我了，我看了以后，当时认为，1）首先还是保留现有系统，不必重新彻底开发。2）根据各部门的需要，马上改善程序，改一个功能是一个功能。我从以前开发人员里调来了几个人，先投入了人事信息的改善之中，包括人力资源所需要的简历信息。当时我的想法是，企业的信息化是个长期的工作，需要保持一支长期稳定的但规模不大的团队。由各需求部门提交相应的需求，根据需求的轻重缓急，一个个来对应需求，这样，有很多功能就可以先用起来。经过一段时间以后，信息化系统才能渐渐满足全公司的需要。
另外，公司里还有现成的一个OA系统，这个OA系统是相对成熟的系统，有很多内部工作可以在这上面做。它有内部邮件，公告，BBS，工作流程等系统。只是它的内部邮件系统与公司的电子邮件系统有相重复的地方。而且同齐公司的许多事务性部门人员的电脑操作水平有限，甚至搞不清楚两种系统，经常会混淆。所以当时我就和蒋天思商量，慢慢把OA系统内的内部邮件系统取消掉，而统一到公司的电子邮箱系统里来。
有一天张千重看了看这个OA系统，以前连邮件也不会收发的他，突然觉得这是个好东西，同时他提出几项要求，一是一定要用OA系统里内部的邮件系统，那天会上我说想把OA的邮件系统删去，统一到公司的电子邮件系统上来，他马上不高兴了，然后说一定要用OA的内部系统，公司内部的交流一定要用这个，外部收发邮件才用那个电子邮箱系统。我也没同他争辩，觉得也没什么必要，就随便他吧。第二，他看到OA系统里有日志功能，他就要求全公司所有的人都要写日志，但是考虑到项目中的人自己有项目的管理，所以就要求所有的管理人员，以及没有项目的人员写日志。特别是，他对当时上海，北京跑市场的人员非常不满意，特别要求他们写日志，要在日志里写每天跑了什么客户，与各个客户联络得怎样了等等。
张千重把这事看得很重要，他心中觉得只要信息化了，只要管理数据化了，什么问题似乎就解决了，所以他就很着急，盯着出结果。这个OA系统是以前一个叫做孙可的人弄的，是不是他编的这个程序我就不清楚了，当时公司有一份合同，就是购买这套日志系统付给孙可的公司三万元，最初只付了八千，还欠了不少。所以孙可就不肯给源程序。于是公司的周例会上，张千重明确了，一定要买到这个OA的源程序，他催我立即联系孙可，几次都命令似的要求我在某月某日前一定要搞定这件事。但是孙可不在梦都，而他以前的公司又已经不存在了，经过反复联系。只能重新签署合同，重新以另一个公司的名义来收款，我特地让财务总监张朝原联系他以便他收款能够顺利。最后，当一切都谈妥了后，他开出了发票，而我们的财务准备付款时，张千重的老婆张显丽不答应了，说当初就是因为这个程序不行，而且可能这个OA系统也不是孙可他们自己编的，是从哪里取来的，所以当初才没有付款。那是08年1月16日的下午，我找到张显丽，蒋天思等人开会。才了解到了这些情况。这算是我来到同齐公司以后遭受的第一个打击吧，毕竟这样重要的付款决定，既然公司的会议上都决定了，而且是张千重反复催促我办理的，而财务总监也已经与孙可商量好了全部的付款，结果，当真的要付款时，却被张千重的老婆张显丽把这件事给阻止了。不管张显丽有怎样的理由，不管此事当初究竟是怎么样的，但是同齐公司留给了我一个很坏的映象：公司的高层会议上的决定如同儿戏。过了几天我又见到了张千重，他们都不提这事了，而这个OA系统的改造，结果就这样糊里糊涂的不了了之。
还有一个交给我的工作，就是信息安全。张千重是想做ISO27001的认证。我最初的意见是，做ISO27001要花费大概二十几万元，觉得完全没有必要。当时张仁贤对我笑了笑，说：“你还真为公司节约啊，其实他们还有比这花钱更多的地方呢”。而且张千重执意要做这个，而且他还要做CMMI，后来还要做PCMM。而且我又听说了，按照梦都政府的政策，做ISO27001和CMMI什么的，是政府可以掏钱报销的。所以我就同意做了。
其实同齐公司要做ISO270001已经不是一天两天了，据陆玲说，从2007年年初就闹着要做，来了好几家咨询公司，给我们提了案，但是仍然没有结果，到了9月份，张千重又对陆玲下了死命令，要在两个月内把这件事搞定，不过，结果还是无果而终，于是现在又轮到了我，我只能又把那几家公司找来，一家家跟他们谈，张千重的要求是，一定要做过海辉、华信这些对日软件企业的ISO27001和CMMI的企业。张千重当然还弄不明白咨询公司和认证公司的区别。不过这里，大家都知道实际的同齐公司离开ISO27001和CMMI的要求实在距离很大，这样的工作只是花钱拿张证书而已，所以就直接找认证公司把咨询和认证的两个工作打包了。当然，张千重并不明白这些，在他的要求中，做ISO27001和CMMI并不是拿证书，而是真的去做。
好了，按照他的要求，2008年无论如何要起动了，于是，主要是在一个叫做赖贤的员工的帮助下，我2007年底把方案完成了，放在他的办公桌上了，不过他似乎对我的方案没什么兴趣，虽然我的方案完全符合他的要求，只要他签字同意就可以开始实施了，但他似乎不知道我的方案的存在，公司周例会上，他仍然一遍又一遍的讲述着他的想法。2008年1月，我又修改了方案，结果还是象上次一样。
这件事，还有其他几件事让我开始有些明白了。我们经常可以见到人，做某些感兴趣的事情非常投入，这时，世界上的其他事情对他可能就是近乎完全不存在的，父母经常会遇到的问题就是怎么才能让正在玩电子游戏的孩子停下来去吃晚餐。张千重很多时候也如此，当他的心思在于滔滔不绝地讲述ISO27001和CMMI对于企业的重要性，以及他想像中的ISO27001和CMMI应该如何开展时，他会完全不在意其他的任何事情，甚至是实际的实施方案。我两次向他提交了方案，他都根本不看，让我非常失望，我也懒得多管了，3月的时候，这工作就完全交给赵伟河去弄了。(在我离开同齐后不久，赵伟河也离开了同齐)
再回过头去说那个EAS系统，我调动了几个人，努力地在工作，人事部门和质保部门都提出了需求，我只能一个个安排。但是正当我们还在工作时，张千重突然找来了郭仁宏，说把这一切都交给郭仁宏负责了。关于郭仁宏的事，我下面还要详述。老实说，在一般的企业中，如果我在从事着某项工作，突然之间老板不由分说把这件工作转交给了另一个人，那么，这就意味着我的工作没有得到老板的认可，而且这样的突然，那我还是走人算了。不过在同齐，我已经明白了，这并不是什么特别的事情，这是张千重的工作风格，他并不明白任何一件工作是需要专业的人通过专业的安排，努力去完成的，所以他经常随意的更换人员。而更换人员的理由也许只是为了安排一下郭仁宏的位置而已。
就这样，到了2008年1月下旬。关于信息化，信息安全等所有的工作，都不归我管了，而我也乐得轻松。
上海的人员外派工作以及上海北京大连东京分公司的情况
在我来之前，同齐这边的工作有相当大一部分的是派遣。员工外派到其他公司工作，确实会有很多问题。从员工本人角度讲，毕竟背井离乡的，生活上会遇到很多问题，即使是公司能够给出很好的待遇也未必能让员工满意。另一方面，从公司角度讲，员工散布在外很难管理，同时上海北京的企业对员工更有吸引力，所以很容易造成员工的流失。
举例来说，其中一个叫魏燕的女员工，刚来上海，对于公司安排的住宿极为不满，与上海分公司总经理柴龙荣大吵大闹，指着柴龙荣的鼻子骂“就从来没见过你这样做领导的”。柴龙荣的性格是比较稳重的，不是那种会吵会闹的人。这样的事情发生在一个大学刚毕业一年的女孩子与公司上海分公司老总之间，足见魏燕这样的员工对领导之不尊重。后来张仁贤也对我说，他们怎么能派这样的人出去呢。而且同齐软件的很多员工来自于同齐软件学院，这些学生本来总体素质也并不是很高，学校毕业了后就来到了同齐，这些人外派到了外面，表现象个学校的学生而非企业的员工，在客户的工作场所犯一些低级的不应该犯的错。派往上海富山加德那边的人员中就有这样的情况，从而引起客户的不满。后来在富山加德外派流程里就特别加了一条，就是员工外派之前的培训与教育。
我自己在十年前，在星升公司工作的时候，就是被外派到了浙江北京等地出差长达一年时间。十年前的时候，一般人的工资当然远不如现在。但是在外派员工的待遇上，可以把当时的星升和现在的同齐作个对比。星升的员工外派肯定住宾馆，在出差补贴上，星升的员工是每天100元，后来调整政策，在外连续一年以上就给到120元，连续一年半以上给到150元。一个月中我可以两次回上海，如果是上海附近的地区，这两次中有一次可以坐飞机来回；如果在北京等地，两次均为飞机来回。同齐这里，出差到上海，每天的补贴是40元，住的是公司租的民房，通常一大堆人住在一起，房子未必很差，但是这些人会把房间弄得很脏。去和回来的时候只允许坐火车（梦都到上海的火车要20几个小时），如果坐飞机，超过火车票价部分自己掏钱。除非春节，中间不给回来。如此的待遇，很难让员工能够稳定在外工作。而在我的记忆中，即使星升这样的外派待遇，仍然会有这样那样的问题，更何况同齐这样的呢。
同齐公司在年初制定了这些目标后，除了外派可以做很多以外，没有其他的收入。听说到了7月，张千重又召开了会议，要搞一个“百日会战”。我听说就是这个时候，在北京招聘了时福明，在上海招聘了柴龙荣，在大连招聘了李月东，把钱鹰派去了广州。牛华盛作为总的市场负责人，同时还有一个能说会道的薜伟作为“市场总监”。象同齐的其他运动一样，百日会战，并没有会战几十天，就悄悄地被大家忘记了。作为百日会战的结果，当然北京、上海确实外派出去不少人。时福明、柴龙荣在这方面也确有一些功劳。
同齐公司是在2007年7月才去东京设立公司的，在这以前，虽然他们要做对日的，但却只是在上海北京大连设立的了分公司。当时他们的思路是“前店后厂”，就是在北京上海大连做市场，做营业，期望把项目拿回梦都来做。他们所设想的，是日本会把大量的项目发给北京上海大连的企业，而这些企业出于成本我考虑，又会把项目发往西部地区的城市来。然而实际做起来，却哪有这么容易，首先，上海北京大连的多数企业，本身是日本企业的接包方，在管理上，未必有发包的能力。有些企业虽然已经考虑向西部地区发包，或者已经开始这样的尝试，西部地区企业的接包能力又尚且需要培养。
对于上海北京分公司的定位，确实有些令人困惑。虽然思路是“前店后厂”，就是在北京上海大连做市场，做营业，期望把项目拿回梦都来做。结果实际的情况就是做起了大量的人员外派。对于，这些分公司而言，外派成为公司的主要收入。
北京分公司，以前的情况我也不太清楚，但是我来的时候，时福明也来了梦都，这个时福明，以前是北京卓宏软件公司的人。后来来了同齐，先是做北京分公司的总经理，当时还是跑出一些业务来了。特别是佐田士的项目，时福明与北京佐田士方面有着很好的关系。当我刚来梦都的时候，时福明也从北京调来了梦都，成为第二事业部的部长，兼普日的副总经理。同时，钱鹰则被派去做北京分公司的总经理了。我一直觉得北京分公司的事情很多没有处理好，时福明在梦都，钱鹰在北京，他们的关系就应该象我和柴龙荣的关系一样，但是实际的情况是，他们似乎没什么联系，至少在我看起来是这样。时福明以前的业务，钱鹰根本就没有插手，而他本人在北京，只是找些外派的项目，而且很零散，看起来也没什么起色。时福明是东北人，来了梦都不久以后，就生了病，是腿疾，接下来的几个月，他回北京的家里去养病了。梦都这里他的部门则交给一个叫做唐礼仁的人负责，此人以前是北京北信的。照理说，以前对应北京的是时福明的第二事业部，那工作应该延续。但是张千重在一次会上脱口而出，由周平玉负责对应北京的事情，这样，突然又转到了第四事业部。
大连的李月东，我从来没有见到过，有关他的情况全是听说来的。据说他是有相当技术功底的人，一心想在嵌入式方面有所作为，所以大连没有如北京上海那样集中精力做外派，李月东试图组织起一支嵌入式方面的开发及测试团队。结果从梦都调动去了很多人培训。我不清楚李月东是什么时候开始他在同齐的工作的，但是几个月下来，大连方面的营业收入基本没有。张千重的政策有着其两面性，一方面，口口声声在投资，在“培育”，但另一方面又迫不急待地要求有收入，这种两面性始终贯穿了同齐了这些年。李月东几个月下来没有收入，张千重着急了，不久，有一次有日本客户来访问，张千重发现李月东一言不发，事后问他日语怎么回事，李月东这才表示自己的日语口语不行，读写邮件应该没有问题。此言一出，让张千重对李月东顿感失望。所以很快决定，辞退了李月东，同时撤消了大连分公司。这件事发生在我来同齐之前，是我听别人说的。按柴龙荣的说法，他曾经和李月东一起试图接上海强尼的项目，在辞退了李月东后，强尼方面就问同齐要人，而这时，李月东也走了，李月东培训的团队也散了，多数有能力的人员早已经跳槽去了别的公司，因此与上海强尼的首次合作便让对方非常失望。关于同齐的大连分公司，在后来又有多次反复。既然辞退了李月东，于是就派了潘宇青去了大连，潘宇青也确实很努力，没多久就外派出去一些人，不久，让潘宇青回了梦都，他成为“ 百人赴日计划”第一批的成员，被送去梦都外语大学学习日语了。大连的工作因此被纳入北京分公司管理，而梦都方面则由时福明对应。没过多久，在梦都外语大学的日语培训结束了。这十九个人的安排又成了问题，“百人赴日”，至少在我在同齐的时候（我6月离开同齐）只赴日了三四个人。1月份的时候，又突然成立了第五事业部，就是安排潘宇青，又把唐巍和毛艳派去了大连，一时间，似乎大连的体制又建立了起来：由唐巍负责营业、毛艳为商务助理，在梦都则是潘宇青的第五事业部来对应（当时第五事业部有十来个人）。而到了4月，潘宇青又被派去日本，唐巍又调去上海。第五事业部的人员，要么调走、要么自己离职，只剩下二三个无所事事的空闲人员。6月，内部通报中又明确宣布取消了大连分公司。就这样的一年内，大连分公司以及相应梦都的体制反反复复折腾了三四次，也别责怪李月东、潘宇青或唐巍，再有能力的人，也不可能在这样的反反复复中在大连打开局面。
以上就是大连的情况。至于上海分公司，柴龙荣大概是2007年7月才入职的，在他以前上海分公司的情况我不太清楚，柴龙荣刚来的时候，还是很卖力的，他努力做出外派。曾经有一段时间，据说总的派在上海的人数达到了五十来人，也算是同齐公司的一笔收入了。柴龙荣以前在日本呆过很长时间，日语很好，这点是他的优势。不久以后，日本的上村联合来梦都考察，先是去的一家叫做西华科技公司，但是去了那公司以后，居然发现没一个懂日语的，所以很失望。然后就来了同齐，这时，柴龙荣正好在梦都，他的日语给上村联合方面留下了深刻映象。对上村联合的营业工作做得很成功，很快，上村联合就给梦都发了项目，由陈武负责。在之前，陈武算是担任上海分公司的副总经理，这时就调去了梦都。不过，这一切在张千重眼里，明显是不够，他的“前店后厂”的思路中，柴龙荣应该是源源不断地把项目以及人才拉到梦都来才是。张千重曾经访问了某公司，据此公司的管理者介绍说，他们有几百人的招聘力量。有成千上万的人才在他们的人才库中，平时，只是和这些人才保持联系，只要一来项目，就可以入职。张千重听后，大受启发，认为招聘人才进公司，如果没有来项目，人才就会空着没事做，会浪费公司的成本，所以招聘的时候，不要跟对方说入职的时间，只是经常保持联系，一旦来项目了，才入职。对于这样天方夜谭的招聘方式，一般员工的头脑当然要比张千重清楚，但是在同齐文化里，多数人都是随着张千重的性子，不会反对他，他说做什么，就顺应着他，而实际上当然是不可能做的事情，所以结果通常就是不了了之。柴龙荣是个比较诚实的人，就明确地跟张千重说，这是不可能的事情，其结果当然就是张千重的不高兴。张千重还有一点比较有意思，就是喜欢给人上课，给人讲道理，我也碰到过很多次，明明是有些实际的事情要跟他讨论一下，但是很快，就变成了他给我上课，给我讲述他的经营理念，他的伟大理想等等，而且还希望别人能够附和他，不顺着他他就会明显的把脸板起来。柴龙荣面前，他当然也是如此。但是诚实的柴龙荣会表达自己的反对意见，自然就引起他的不快了。
听说2008年起，他就降低了柴龙荣的工资。这种事情在我看来，柴龙荣肯定就得走了，实际上，柴龙荣大概在1月份就提出了辞职，但是张千重又提出了一套方案，按照张千重自己的说法，他的方案激励了柴龙荣钱鹰他们，张千重在会上又信誓旦旦，说他的方案调动了各分公司的积极性，从而就应该有大量的项目来了。我当然知道，张千重不过是掩耳盗铃而已，他的“激励”，对柴龙荣钱鹰他们早已经没了作用。柴龙荣最终于4月底离职。我从内心里真是觉得张千重真是个很糊涂的人，他不明白他和柴龙荣之间究竟是谁更需要谁，不明白其实是得通过他的努力，通过他的良好表现，才可能让柴龙荣以及类似的一些其他人来相信同齐，来真心为同齐工作。张千重从走上社会开始就是个创业者，并且也在一定范围里取得了相当的成功，这样，他的性格里就有一种傲气，喜欢指点疆山的那种感觉，同时，长期以来对于手下已经习惯于家长式的作风，而之前他的那些手下，也已经习惯于对他阿谀奉承、顺迎附和，被他指责甚至漫骂时，仍然能够卑恭曲膝地全盘接受。然而，当张千重开始做大他的公司，积极地从外面招聘“高级人才”们的时候，这样的工作方式无疑使他与这些人无法合作。张仁贤、张朝原只来了一两个月，就断然离开，赵华强、柴龙荣和我在性格比较温和，长期的职场生涯使我们在一定程度上能够忍受各种环境，所以我们能够坚持一段时间，钱鹰、华原这样的，我个人以为，在没有找到更好的工作岗位之前，他们只是在这里混日子。
在柴龙荣明确提出要离开的时候，张千重也明白了无法留住他，就把当时在大连的唐巍调来了上海，唐巍本来就是上海人，所以自然乐意。当然，她来了上海以后，心思也并没有放在工作上，而是放在了找工作上。不久，张千重就撤消了上海北京分公司，如同他以前的作风，撤消分公司也非常突然，并没有在公司管理层会议上与高管们进行过商量。
张千重的企业里安排了大量的关系户，如果仅仅是安排这些人就业，那作为一个私人企业，还情有可原，但是，在张千重这里，这些人被视为重要人物，虽然未必有名义上的职位，但往往掌有实权。北京的张小瑛，以前是张千重女儿的幼儿园老师。据说北京分公司总经理钱鹰，任何行动都得经过这位二十一二岁的小女孩的同意，经费报销都得通过她。上海的曹晴，是上海分公司的大内总管，是牛华盛的小姨子。梦都这里有位管人员管企业文化的施玉兰，是张千重女儿的小学老师，而在赵华强离开后统管公司各项事务大权在握的张桂桦，则是张千重自己的中学老师。当然这只是一部分，据说在他的学校里，这样的情况更多，张千重就是用中学、小学乃至幼儿园老师们，掌管着他的同齐软件集团。
牛华盛去东京做东京公司的老总，但是他完全不懂日语，所以有赵杨与他一起去。赵杨在日本生活过多年，他是同齐公司里我所见到的人中日语最好的，但以前他从未从事过IT方面的工作。所以张千重经常嘲笑他说的是酒店日语。在我来同齐之前，我曾经与赵华强谈起同齐的营业问题，赵华强让我不要担心，同齐招聘我时明确给我的职责是管好项目而没有开拓市场这一条。在我进入同齐以后，却看到同齐公司根本没有多少业务，其实他们急需的是营业人才。张千重把牛华盛派到日本去，据说牛华盛的营业能力非常强，以前张千重他们创业的时候就是牛华盛去跑的市场。不过牛华盛完全不懂日语，而且，虽然去了日本，他也没学日语。所以我也不知道他怎么做的这个营业。我刚进同齐时，非常热心地通过网上与赵杨探讨过在日本的营业应该如何开展，应该从哪些方面入手等等。不过没多久，大概在二月，赵杨就从日本回来了，我也不知道他回来的原因，他回来后，先去负责漫魂公司的一个项目一段时间，大概也就一个来月，后来又说是调到志创学院去了。总之是跟对日营业没有了一点关系，那我当初的这些想法原来全是白费。赵杨回国后，东京那边牛华盛招了几个会日语的人，继续着营业工作，不过5月12日，牛华盛也突然回了国，然后，一个名叫土原的日本人担任了东京分公司的总经理。张千重再次表现出了他的工作风格，如此重大的事情，包括我在内大家都不知情，好歹我也是普日的副总，而且东京那边过来的项目都是我在处理，东京那边发生这么大的变故我事先完全不知道，张千重也根本没有想过要与我沟通商量一下。这个新来的土原，跟我从来没有联系过，我们互相对对方都没有任何了解，今后的工作如何开展？曾经在某次公司周例会上，张千重明确说过牛华盛要在日本呆三年，把东京分公司做起来后才回国，不知道牛华盛回国时张千重自己还能记得这句话否。
北京上海大连分公司都撤了，那张千重今年这几千万的目标又从哪里来呢，张千重总是会自圆其说的，他说国内的做三千万，东京的做三千万。东京分公司已经招了五个营业，每个都有指标，就是六百万。我在星升公司时，比较顺利的那几年里，作为部长的我，每年的营业额能够达到一亿日元，大致就相当于现在的六百万元了，想想星升公司的营业力量以及在国内的开发团队的技术管理实力，以及十几年从事对日软件开发的经验积累。对比一下同齐呢。张千重东京招的那五个营业中有一个女孩，日语是不错，张千重要把她派去日本做营业，并且给出了六百万的营业指标，女孩欣然应允，就去了东京。我只是在想，她确实是不知道六百万的营业额是个什么概念。我离开同齐后不久，听说她就回了梦都，结果是在张千重的办公室里当了秘书。
上海富山加德的项目
富山加德，是日本的一家大企业，上海富山加德，则是她的子公司。由于上海本地人力成本日渐高攀，很多上海企业都考虑向西部地区城市分包工作，象我以前所在的星升公司，就在成都开设了分公司。而上海富山加德，也有这样的战略。他们在西部地区的几个城市里都找了合作伙伴，将他们在上海的业务发包给西部城市的软件公司来做。在梦都这里，从2006年底开始，他们就与普日公司有了合作关系。上海富山加德是个很稳重的企业，做事很有计划，一切都一步步地展开。首先同齐派了很多人去上海，在上海富山加德现地进行工作，当然上海富山加德的目的，并是要同齐这里派遣而已，而是希望一步步地把离岸做起来。
可是同齐公司的管理问题很快就出现了，因为同齐公司在这之前基本是在做外派。而且同齐的员工，多数是刚从学校毕业，甚至还是同齐软件职业技术学院的实习学生。但是这些人很难被客户选中，所以都闲在公司里没事做。上海富山加德开始时对同齐公司非常乐观，所以没有经过什么筛选，就让同齐公司派人去了他们的许多项目组里，结果同齐员工的表现让他们非常失望，除去工作能力以外，工作态度实在让人担忧，有的员工，在办公室里大声喧哗，有的则明目张胆地打游戏，更有甚者，把会议室的门一锁，自己在里面睡觉。类似这类情况，在外派到其他公司里时也有发生，究其原因，是这些员工刚从学校出来，从来没进过正规的公司，而在同齐这里，平时松散惯了，根本没明白工作两字的含义。
这样一来，上海富山加德几乎所有的项目经理，都对同齐表示失望，有些人被赶了回去，有些项目表示再也不接受同齐派来的人员。最后，只有两个项目仍然在艰难继续。其中一个，上海富山加德的项目经理是熊炳德，算是有了一些离岸的开发，另一个，上海的项目经理是刘光宏，也是因为派去的几个员工工作相对比较认真。当然，在我接触了以后，发现另外一个重要原因恐怕是和熊炳德及刘光宏两人的性格有关，相对于其他人而言，这两位项目经理脾气非常好，非常有耐心，能够容忍部下，并且能培养教育他们。
对于同齐的问题，上海富山加德其实开始时也是有解决的想法的，但是在同齐这边，起先是由王耀东负责这事，然后又由郭仁宏负责，但是郭仁宏根本不管事，于是突然又拉来了华原。按照华原自己的说法，他自己也不知道自己是干什么的。他进入这个项目，是要他管呢，还是其他的什么，他自己也不清楚。由此上海富山加德方面更为恼火，他们希望知道，同齐这边，到底有没有人在管这个项目。
总体而言，到了2007年下半年，面向上海富山加德的工作几乎是全面失败。2007年9月，上海富山加德的总经理山下正人来到梦都，与张千重面谈。按照张千重的习惯，当然又是对客户吹嘘自己的企业，并且要扩大规模，要做大，要做多少千万什么的。等张千重说完了，山下正人很严肃地说，我们不是来跟你谈扩大合作的，现在是在谈我们是否继续合作的问题，如果再这样做下去，2008年，上海富山加德就不会和同齐保持合作关系了。张千重很尴尬，不过口无遮拦的他在解释同齐没做好的原因时居然对客户说，是同齐公司不重视上海富山加德，没有派出好的人来等等。这样在话语当然引起了客户更大的不满。在数落了张千重一顿以后，客户列举了很多很多问题，要求同齐进行改善。同时，指出同齐之所以存在这样的问题，是因为没有一个专业的管理层面的人来管理。这时，张千重马上把当时与此项目完全没有关系的华原叫来，在华原自己完全不知情的情况下，突然在会议室里指定华原为负责上海富山加德的项目。当时的华原，还都不明白是怎么回事。按照上海富山加德的要求，每个月要开一次沟通管理会议。在10月份我还没来同齐之时，开了一次，据说效果非常不好，当时由张仁贤代表同齐这里，但是会上又一直在讨论着项目中的细节问题，结果上海富山加德的总经理山下正人又大为恼火。
10月份，我来到同齐公司。面对富山加德项目这样的局面，开始时我也觉得很为难，因为我知道。通常日本人的性格是表里不一的，做项目时，就算项目做得不好，客户也未必会有所表示，往往仍然是客客气气的，但是心里面想下一次就不跟你合作了。而富山加德这边的日本人，已经恼火成这样，这事肯定就不好办了。我很久以前，就是我大学毕业的时候，曾经在一家叫做技科的公司工作过，恰好有位当初关系不错的同事，现在在富山加德工作。当我开始负责这个项目的时候，我就联系了这位同事，现在客户方面知道我的加入，而且听说我是从事对日软件十几年，以前上海星升的事业部技术总监，由于这个原因，这种先入为主的映象促使他们对这边项目的意见有所缓和。
接下来的时间里，我对目前的项目情况进行了些了解。在离岸开发方面，问题主要出在管理方面，其实项目开发本身倒并没有很严重的问题。而现场派遣的员工，以前是出过一些问题，现在只要我们谨慎些，派人一定要选好人，多做些教育，问题应该也不大。所以关键的问题，就是在管理层面上，一定要让客户感觉到有人在管这个项目。以前的问题就是在这里，普日这边一直在变，根本没有人好好的认真做管理。张千重、张仁贤以及王耀东他们不懂得对日软件的管理，而华原、郭仁宏根本又没有认真在工作。
在这些知道这些情况之后，我开始整理一些管理文档，制定一些规范，当然很多主要是给客户看的。这些文件中明确了人员的职责，以及一些工作的流程等。我也给了客户一些承诺，特别是人员选派的一些保证。由于普日的人员变动实在是很大，这里面特别是需要给客户一份人员异动的流程，以保证人员的流动不影响项目的进展。
在以后的时间里，我每个月都去一次客户现场，一则是与客户开一个月度的管理会议，另一则是看望普日派在现场的员工。当然，本来我就是每个月得回一次上海的。就这样，由于在客户那边看起来，这里管理经过了强化，加之下面的开发工作也比较顺利。经过了几个月，富山加德的项目看起来是顺利了。这也算我在梦都期间的一个贡献吧。